Стратегия развития предприятия: этапы разработки и внедрения

Расчеты процентов: примеры

Отзывы о Тинькофф банк Тюмень

Анализ собственного положения

В ходе построения стратегии управления компанией проводится анализ собственной ее силы, стабильности на рынке. При этом менеджер должен оценить ситуацию в отрасли, положение конкурентов и собственной организации. Для расчета берутся финансовые результаты компании. Их анализ предоставляет информацию о сильных и слабых сторонах, а также сопоставление их с результатами работы других участников рынка.

Если в рамках отрасли существуют союзы конкурентов, собственное положение рассматривается на их фоне. Нужно рассмотреть, кто в данной ситуации может стать союзником. После этого проводится анализ действий кооператива. Тесное сотрудничество, обмен информацией, изменение некоторых процессов позволяет улучшить собственное положение на рынке, укрепить свои позиции. Также это позволяет управлять ценой, расходами.

Крайне важно рассмотреть перспективу такого сотрудничества или собственного автономного положения в отрасли. Важно не только завоевать выгодные позиции, но и суметь их удержать в будущем

Даже бесспорные лидеры оказываются уязвимыми при изменениях рыночной конъюнктуры. Новая продукция способна вытеснить прошлого лидера, заняв его место в отрасли. Существует множество примеров, что без модернизации, инвестирования инновационных проектов компания быстро теряет свои позиции. Конкуренты не перестанут вкладывать деньги в собственное развитие. Только тот, кто окажется лучше и быстрее, сможет покорить потребителя.

Корпоративные виды стратегий развития организации

К корпоративным причисляют следующие стратегии:

• роста;
• стабилизации;
• сокращения;
• сочетания.

Стратегия роста – увеличение показателей в сравнении с прошлым периодом. Применяется в активно расширяющихся сферах деятельности. При этом рост может быть внутрифирменным (увеличение количества товарных категорий) или внешним.

Стратегия стабилизации – корректировка целей с учетом инфляционных изменений. Используется в зрелых, стабильных отраслях, когда фирму устраивает ее положение на рынке.

Стратегия сокращения – уменьшение показателей в сравнении с уровнем прошлого периода, отказ от невыгодных направлений деятельности и подразделений, переориентация или ликвидация материальных активов. Применяется при ухудшении показателей, невозможности достижения целей, низкой конкурентоспособности, а также когда требуется пересмотр организации всех бизнес-процессов.

Стратегия сочетания – объединение комплексных мер, представленных в разных подгруппах. Используется в масштабных предприятиях, которые ведут деятельность в нескольких областях.

Способы разработки стратегии

Существуют разные подходы к разработке стратегии. Крупные международные компании для разработки стратегии нанимают стратегических консультантов. Это опытные международные консалтинговые компании, такие как BCG, McKenzie и другие. Стоимость стратегии у таких экспертов может достигать $500 000. Кроме этого, в каждом регионе есть свои лидеры, которые фокусируются на локальном рынке. Но цена их услуг тоже довольно высока и не по карману небольшому бизнесу. 

Но не стоит расстраиваться, потому что на первоначальном этапе вы вполне можете самостоятельно разработать стратегию компании. Принципы создания стратегии схожи как у профессиональных консультантов, так и у вашей рабочей группы. Далее мы рассмотрим порядок разработки стратегии, который будет понятен даже начинающему предпринимателю. 

Кто должен войти в состав команды по разработке стратегии?

На этот вопрос нет однозначного ответа, все зависит от того, чем занимается компания и как распределены роли в коллективе. Поэтому состав команды по стратегии можно увеличивать или сокращаться по вашему желанию. Обязательно в создании стратегии должны участвовать: 

• Собственники и акционеры бизнеса
• Инвесторы (если они есть у компании)
• Топ-менеджмент компании 
• Модератор
• Эксперты 
• Аналитик (отвечает за стратегический анализ альтернатив)

Роль эксперта

Важно, чтобы в стратегической сессии участвовал эксперт, который не погружен в ежедневную работу вашей компании. Он поможет посмотреть на многие процессы свежим взглядом

Не стесняйтесь приглашать на стратегическую сессию людей, которые могут высказать альтернативное мнение или экспертов из вашей отрасли. 

После того, как команда собрана, вы настроены на работу, самое время перейти к реализации. Основные инструменты разработки стратегии включают в себя определение продукта, цепочки создания стоимости, стратегического контроля, модели прибыли и стратегических альтернатив, финансовых моделей. 

Выберите кредит

MK Радуга

Получение займа на карту Тинькофф за 15 минут онлайн

Оформить кредит онлайн

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Introduction to Strategic Analysis

Шаги разработки стратегии компании

Стратегии бывают, как для развития компании, так и  для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.

Полагаю,  совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.

Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.

Шаги

1. Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.

Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.

Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.

1. Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».

1. Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.

1. И вывести детальный краткосрочный план.

• Задачи для достижения результатов
• Мероприятия
• Ресурсы
• Критерии успеха
• Определить ответственность

Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты.  В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения,  со сроками, и курсом на прибыль.

1. План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.

И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.

Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).

2.1 Общая характеристика организации ОАО «БЛМЗ».

Полное наименование — Открытое акционерное общество «Балашихинский литейно-механический завод».

Сокращенное наименование — ОАО «БЛМЗ».

Место нахождения и почтовый адрес — 143900, Московская обл., г. Балашиха, Западная промзона, шоссе Энтузиастов, д. 4.

Данные государственной регистрации

Свидетельство от 14 октября 2002 г. (серия 50 № 004682359) о внесении записи об ОАО «Балашихинский литейно-механический завод» в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1025000510534 выдано ИМНС России по г. Балашихе Московской области.

Перечень основной продукции (работ, услуг)

Продукция: колеса, тормозные системы и агрегаты управления тормозными системами для следующих типов самолетов:

-межконтинентальных пассажирских самолетов (ИЛ-62, Ил-86, ИЛ-96);

-пассажирских самолетов местных, средних и дальних линий (ТУ-154, ТУ-134, ЯК-40, ЯК-42, ТУ-204);

-грузовых самолетов (ИЛ-76, АН-124, АН-225);

-самолетов военной авиации;

-вертолетов всех назначений.

Фасонное литье из алюминиевых, магниевых и титановых сплавов.

Балашихинский литейно-механический завод — один из крупнейших заводов Подмосковья. По форме собственности он является открытым акционерным обществом. В начале 1930-х годов во всей нашей стране в рамках плана индустриализации развернулось строительство предприятий тяжелой промышленности. Именно в то время, в 1933 году, был построен и Балашихинский литейно-механический завод.

Вот уже более 70 лет, с момента своего основания, ОАО «Балашихинский литейно-механический завод» (ОАО «БЛМЗ») является российским лидером в производстве фасонных отливок из титановых, магниевых и алюминиевых сплавов, отличающихся высокой прочностью, точностью и коррозийной стойкостью.

Это предприятие специализируется на серийном изготовлении авиационных колес, тормозов и агрегатов управления тормозными системами практически для всех типов отечественной авиационной техники, включая широко известные в мире самолеты: ТУ-154, ИЛ-62, ИЛ-76, ИЛ-86, ЯК-40, ЯК-42, АН-124 «Руслан», АН-225 «Мрия» и вертолеты Ми-8, Ми-26, Ка-50 «Черная Акула».

Высокий уровень технической подготовки и квалификации специалистов ОАО «БЛМЗ» позволяют в краткие сроки осваивать и выпускать сложные изделия почти для всех отраслей промышленности.

В настоящее время продукция предприятия находит широкое применение в авиакосмической и автомобильной, нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, приборостроительной и химической промышленностях, судостроении, медицине и спорте.

В настоящее время номенклатура изделий, выпускаемой для гражданской и военной авиации, включает более 150 наименований. Предприятие осуществляет их ремонт и сервисное обслуживание.

Общая численность персонала организации составляет около 7000 чел.

Стратегия компании – быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами.

Можно ли позвонить в техподдержку, если нет средств на мобильном

Что важно сделать после реализации стратегии?

Довольно часто после финального утверждения стратегии у руководителей наступает расслабление от того, что они выполнили большую работу. Но не стоит забывать, что самое главное — это реализация действий по стратегии. 

Мы сформировали несколько советов, которые помогут компании в дальнейшем движении по стратегии: 

1. Сделайте короткую версию стратегии, которую легко презентовать сотрудникам любого уровня. Она должна быть понятной, наглядной и вдохновляющей на работу. 
2. Придумайте яркие и запоминающиеся названия ключевым стратегическим альтернативам, чтобы вы легко могли их использовать в текущей работе. 
3. Сразу обозначьте стратегический план и контрольные точки, на которых вы будете контролировать движение по стратегии. Это могут быть Совет директоров, квартальные отчеты или любая другая удобная для вас форма. 

Кадровые стратегии: определение, типы

Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.

Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:

• предпринимательская;
• динамического роста;
• прибыльности;
• ликвидационная;
• круговорота.

По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия – составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.

Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий – это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

Стратегическое планирование по-восточному

В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса

В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно

В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия)

Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Frequently Asked Questions

Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам

Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам (Focused Low-Cost Provider Strategy) — достижение низкого уровня издержек производства специализированного продукта, востребованного среди узкой аудитории покупателей.

Целевая ориентация	Узкий сегмент рынка, где покупатели имеют характерные предпочтения
Основа конкурентного преимущества	Общий уровень издержек ниже, чем у конкурентов в данном сегменте
Продукт	Особенности продукта создаются на основе интересов и потребностей покупателей данного сегмента
Акцент производства	Непрекращающийся поиск возможностей снижения издержек при обеспечении базовых требований к продукту в данном сегменте
Акцент маркетинга	Демонстрация бюджетности продукта, специально для этой группы потребителей
Основа для поддержания стратегии	Приверженность выбранной группе покупателей без размывания специализации входами на другие рынки
Требуемые ресурсы и способности	Способности снижать издержки через функциональные направления: масштабное производство, организационная культура качества, закупочная сила

Примеры стратегии сфокусированного лидерства по издержкам

Примерами этой стратегии будут производители базового спортивного снаряжения; недорогие специализированные инструменты; базовые медицинские аппараты и ортопедические изделия и др.

Можно ли открыть расчетный счет для ИП за 1 час

OneClickMoney

Пример пиар стратегии бренда

Приведу в пример занимательную историю развития бренда Pampers. Создателю удобных и комфортных подгузников — Виктору Миллзу — удалось вывести на рынок новый продукт только со второго раза.

Первая попытка продвижения товара обернулась неудачей. Подгузники пытались продавать в извечно жарком Далласе по слишком высокой цене. Более того, первые памперсы вызывали раздражение у малышей. На новый бренд посыпался негатив, и Виктору Миллзу пришлось дорабатывать свой продукт.

Второй старт продаж состоялся через два года. Новые мягкие подгузники с хорошей впитываемостью и удобными застёжками на липучках и кнопках понравились новоиспечённым родителям. Дела компании пошли в гору.

В 1978 году у Pampers появляется конкурент — бренд Huggies. Эти подгузники стоили дороже, но и лучше впитывали, были более удобными. Чуть позже Pampers обзавелись ещё несколькими конкурентами — в Германии, Франции, Японии. Поэтому ребрендинг стал для компании вынужденной мерой.

Ребрендинг

Маркетологи предложили две стратегии дальнейшего развития компании — обе призывали менять продукт, чтобы отстроиться от конкурентов. На реализацию первой стратегии пришлось бы потратить около $250 млн, а на вторую — $725 млн. Остановились на промежуточном варианте — обновить внешний вид и свойства подгузников, заменить производственные линии, повысить квалификацию рабочих, изменить дизайн упаковки, методы продвижения и маркетинговый подход.

Новый продукт под брендом Pampers вышел на рынок через 6 лет — в 1984 году. Компании удалось удержать потребителей, но отвоевать у Huggies долю рынка не получилось. Специалисты по маркетинговым коммуникациям считают, что бренд неохотно вводил новые технологии и слишком медленно подстраивался под нужды потребителей.

Самый выгодный курс евро в Армавире на сегодня

Удобство нашего сервиса

Пополнение через сайт банка

Этой вариант будет удобен при желании клиента пополнить кредитку с карточки другого банка. Чтобы осуществить операцию необходимо:

1. 1
   зайти на сайт банка Юникредит
   ;
2. 2
   выбрать подпункт «Погашение кредита»;

3. 3
   указать ФИО
   владельца карточки, номер счета (начинается с 40817810*), email и сумму платежа;

4. 4
   на следующей странице заполнить данные о карте, с которой будет списана сумма;
5. 5
   подтвердить оплату.

Плата за операцию берется согласно тарифам банка-отправителя. Средства будут зачислены на следующий рабочий день. Сумма операции должна быть в диапазоне от 10 тыс. р. до 75 тыс. р. К карточке стороннего банка должна быть подключена опция 3-d secure.

Где лучше взять кредит в Челябинске

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Цель предприятия

Цель любого предприятия это многогранный вопрос и ее можно рассматривать с различных точек зрения, как представляется, имеется следующие три основные точки зрения:

• Цель предприятия с точки зрения собственника
• Цель предприятия с точки зрения общества
• Цель предприятия с точки зрения самого предприятия

Цель предприятия с точки зрения собственника определяет тот эффект, который собственник хочет получить от предприятия, цель, ради которой он и создает предприятие (это, в основном, экономические цели и, в большинстве, — устойчивая прибыль ).

Цель предприятия с точки зрения общества показывает эффект, который общество хочет получить от предприятия (удовлетворение каких потребностей).

И цель предприятия с точки зрения предприятия показывает цели, которые необходимо достичь предприятию для создания и продвижения востребованной обществом продукции, для исполнения своей миссии. Первой, отправной точкой, конечно выступает цель с точки зрения собственника, создающего предприятие, но, как уже отмечалось, она практически ничего не говорит о том, как именно будут получены планируемые результаты.

Измерение стратегического потенциала

Стратегический потенциал рассчитывается из оценок перспектив реализации рыночной и ресурсной стратегий.

Количественный потенциал (ПР_к) представляет собой стратегическую оценку количества продаж по периодам времени.

Пример

Сегмент рынка — 1000 потенциальных покупателей, с учетом оценок и возможностей рынка (в рыночной стратегии устанавливается, что охват — 10 %, то есть 100 покупателей). Может быть увеличено на количество повторных покупок.

Стоимостной потенциал (ПР_ст) представляет собой оценку количественного потенциала в средней цене (Ц) на период (рыночная стратегия). Стоимость потенциала рассчитывается по формуле:

ПР_ст = ПР_к × Ц.

Потребитель готов заплатить 1000 руб. (конкурентная корректировка цены 800 руб. от 1000 руб.), в зависимости от доли рынка (позиций).

С учетом консервативного подхода берем цену 800 руб. Таким образом, стратегический потенциал будет равен 80 тыс. руб. (100 руб. × 800 руб.).

Прямые затраты ресурсов на стратегический потенциал — 50 тыс. руб. (из ресурсной стратегии). Отсюда следует, что маржинальный доход составит 30 тыс. руб. (80 тыс. руб. – 50 тыс. руб.).

Кроме расчета стратегического потенциала, устанавливаются значения производных ключевых показателей и индикаторов перспектив деятельности по отдельным этапам развития.

Рассмотрим результативность деятельности за период (общие показатели):

• объем продаж в натуральном и стоимостном (выручка) измерениях;
• доля рынка;
• конкурентные преимущества по товару, рынку, ресурсам, производству, сбыту;
• торговые марки, бренд;
• изменения в SWOT-анализе по внешней среде;
• показатели жизненного цикла;
• показатели по инвестициям: доход, прибыль, срок окупаемости и др.;
• другие финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие результативность деятельности.

Стратегический потенциал служит ориентиром, основой формирования внутренней среды.

Существуют особенности в проектировании стратегии открытия новой деятельности и стратегии развития существующей деятельности, они проявляются в том, что в первом случае прогноз делается только на видении, во втором — имеется фактическая основа.

Разработать стратегию недостаточно, необходимо определить, как она будет реализовываться на практике. Неотъемлемая часть стратегии — тактика (практические действия по воплощению стратегии).

Структура компании

После того, как вы определились с ключевыми стратегическим альтернативами, вам нужно проанализировать структуру персонала. Главная задача такой “ревизии” — выяснить, каких специалистов не хватает для реализации стратегии. 

Например, ваша компания в рамках стратегии приняла решение выйти на рынок Франции. Но у вас нет специалиста, который мог бы стать лидером этого направления. В этом случае, необходимо обозначить эту проблему рекрутеру, который займется поисками подходящего сотрудника. Если не провести эту работу, то может возникнуть глупая ситуация, когда стратегия есть, а реализовывать ее некому. 

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

По отношению к конкурентам можно выделить следующие виды стратегий:

• лидерство по издержкам (лидерство в минимизации издержек);
• дифференциация;
• фокусирование.

Лидерство в минимизации издержек

Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства при реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Данная стратегия делает упор на снижение себестоимости продукции. Компании, реализующие такой тип стратегии, должны иметь:

• эффективную организацию производственных процессов;
• развитую базу снабжения;
• технологию и инженерно-конструкторскую базу;
• систему распределения продукции.

Эта стратегия подразумевает строгий контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество применения данной стратегии:

• компания способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и хорошую защиту против товаров-заменителей.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Применяя стратегию лидерства в снижении издержек, важно помнить следующее: в погоне за удешевлением себестоимости можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании

Дифференциация

Дифференциация может принимать различные формы:

• имидж марки;
• технологическое совершенство;
• внешний вид;
• послепродажный сервис.

Дифференциация защищает компанию и дает преимущество перед конкурентами по следующим позициям:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• ослабляет давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышает рентабельность;
• увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму от товаров-заменителей.

Успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку покупатели могут быть не готовы платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и рекламу.

Фокусирование

Для проведения стратегии данного вида организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Другими словами, она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Цель стратегии — придать товару отличительные свойства, важные для покупателей, которые отличают товар данной компании от предложенного конкурентами.

Телефон горячей линии по работе и настройкам домашнего интернета

Выбор стратегии: риски и неопределенности

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков. 

· Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.

· Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно. 

· Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.

· Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли. 

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

Итоговое сравнение кредитов с онлайн-заявкой